Celem tego zadania było opracowanie modelu dojrzałości krajowych systemów realizacji projektów publicznych. Narzędzie takie ma umożliwiać: ocenę poziomu zaawansowania administracji krajowych w zakresie realizacji projektów publicznych, transfer wiedzy dotyczącej realizacji projektów publicznych między administracjami krajowymi, określenie kierunków usprawniania systemów realizacji projektów publicznych. Grant NCN UMO-2012/07/D/HS4/01752, 2013-2017. Wyniki badań zostały zaprezentowane w monografii: Gasik S., Podstawy zarządzania wiedzą o projektach, AFiB Vistula, Warszawa 2015, ss. 166, ISBN 978-83-64614-09-5.

  • Model dojrzałości krajowych systemów realizacji projektów publicznych, grant Narodowego Centrum Nauki na lata 2013-2016

    1 Początki projektu

    W czerwcu 2013 roku propozycja badań systemów realizacji projektów publicznych, złożona przez doktora Stanisława Gasika, została, w ramach konkursu SONATA 4, przyjęta do realizacji przez Narodowe Centrum Nauki. Głównym celem projektu było stworzenie podstaw teoretycznych do analiz i usprawniania systemów zarządzania projektami sektora publicznego, głównie na poziomie administracji centralnych: rządów i parlamentów. Były to badania pionierskie w skali światowej. W literaturze przedmiotu dotychczas publikowano wyniki wycinkowych badań, dotyczących zarządzania projektami sektora publicznego, ale nie są znane prace, które przedstawiałyby spójny model zarządzania projektami na poziomie administracji centralnych. W momencie rozpoczynania badań nie istniał żaden model dojrzałości rządowego zarządzania projektami.

    2 Wykonane prace
    Prace rozpoczęły się od przeglądu rozwiązań stosowanych w tym obszarze. Wykonawca projektu zidentyfikował i przeanalizował praktyki zarządzania projektami sektora publicznego w ponad sześćdziesięciu krajach. Kolejnym etapem prac było przygotowanie i przeprowadzenie ankiety dotyczącej zarządzania projektami sektora publicznego. W ankiecie tej wzięło udział 512 osób także z ponad sześćdziesięciu krajów. Na podstawie wyników przeglądu praktyk zarządzania projektami sektora publicznego oraz wyników ankiety wytypowano pięć krajów do szczegółowej analizy. Następnie przeprowadzono 37 wywiadów z uczestnikami procesów zarządzania projektami sektora publicznego w pięciu krajach: Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Brazylii, Argentynie i Australii. W wyniku tych wszystkich prac łącznie zidentyfikowano ponad 1700 praktyk zarządzania projektami sektora publicznego. Praktyki te stanowiły podstawę do opracowania i opublikowania ostatecznych wyników projektu.

    3 Wyniki prac
    Przeprowadzone badania stały się podstawą do uzyskania wielu ciekawych i ważnych wyników. Poniżej opisujemy najważniejsze z nich.

    3.1 Usystematyzowanie pojęć związanych z projektami publicznymi
    W literaturze przedmiotu dotychczas nieprecyzyjnie, czasami wymiennie stosowano trzy zbliżone pojęcia: projekty publiczne, projekty rządowe oraz projekty sektora publicznego. W związku z tym zaproponowano klasyfikację tych pojęć. Projekt publiczny to projekt, którego produkty są wykorzystywane publicznie. Projekt rządowy jest to projekt publiczny realizowany na mocy decyzji instytucji sektora publicznego. Projekt sektora publicznego jest to taki projekt rządowy, za którego pełną odpowiedzialność ponosi instytucja sektora publicznego.

    3.2 Krajowy system realizacji projektów sektora publicznego
    Do literatury wprowadzono pojęcie Krajowego Systemu Realizacji Projektów Sektora Publicznego (KSRPSP). Jest to system obejmujący regulacje, instytucje, procesy, metodyki, praktyki, kierownicy projektów, wykonawcy projektów i inne elementy w danym kraju, definiujące, kształtujące lub wpływające na sposób realizacji projektów sektora publicznego w danym kraju.

    Zbudowano procesowy model zarządzania projektami sektora publicznego. Model ten składa się z trzech terytoriów: terytorium realizacji, terytorium governance oraz terytorium rozwoju. Terytorium realizacji obejmuje obszary zarządzania projektami, zarządzania wiedzą, zarządzania aktorami, angażowanie interesariuszy, klasyfikowanie, zarządzanie portfelem oraz ocenę dojrzałości projektowej. Terytorium governance składa się z jednego obszaru – governance. Terytorium rozwoju składa się z obszaru rozwoju KSRPSP.

    3.3 Model dojrzałości rządowych systemów realizacji projektów publicznych
    Zarządzanie Krajowym Systemem Realizacji Projektów Sektora Publicznego są to działania administracji centralnej, mające na celu utrzymanie i usprawnienie KSRPSP. Przykładami działań z obszaru zarządzania KSRPSP są ustanawianie centralnych instytucji realizujących projekty publiczne, wprowadzanie zaleceń dotyczących sposobu realizacji projektów publicznych, wprowadzanie certyfikacji upoważniających do zarządzania projektami sektora publicznego czy wprowadzanie procesów instytucji publicznych mających na celu pomoc projektom sektora publicznego.

    Głównym celem projektu była budowa Modelu Dojrzałości Krajowych Systemów Realizacji Projektów Publicznych. Do momentu rozpoczęcia badań model taki w światowej literaturze nie był opisany. Model taki został zbudowany i jest jedynym konstruktem tego typu.

    W trakcie prac zmieniono nazwę modelu na Model Dojrzałości Rządowych Systemów Realizacji Projektów (MDRSRP). MDRSRP obejmuje dokładnie ten sam zakres, co Model Dojrzałości Krajowych Systemów Realizacji Projektów Publicznych, ponieważ za funkcjonowanie krajowych systemów odpowiadają rządy. Zmiana nazwy akcentuje rolę rządów w kształtowaniu KSRPSP.

    MDRSRP jest narzędziem, które może być wykorzystane w dwóch zasadniczych celach: do oceny poziomu dojrzałości rządów w zakresie realizacji projektów sektora publicznego oraz do wskazania kierunków rozwoju KSRPSP i RZP.

    3.4 Zarządzanie projektami w kontekście systemu back-office państwa
    Zarządzanie projektami w administracji jest elementem szerszego kontekstu. Dzięki projektom realizowane są cele strategiczne. Zarządzanie projektami jest konieczne do wprowadzania rozwiązań innowacyjnych. Projekty sektora publicznego są realizowane dzięki zakupom publicznym. Zarządzanie projektami jest nadzorowane przez procesy zarządzania efektywnością. W ramach projektu wprowadzono pojęcie back-office państwa, czyli niewidocznych dla klientów państwa (społeczności) procesów, które są konieczne dla właściwego funkcjonowania państwa. Głównymi elementami back-office państwa są procesy zarządzania strategicznego, zarządzania projektami, zarządzania efektywnością, zarządzania innowacyjnością oraz procesy zakupów publicznych.

    3.5 Empiryczne wykazanie większej złożoności projektów sektora publicznego niż projektów innych sektorów
    W ramach badań przeprowadzono ankietę dotyczącą projektów publicznych (która pierwotnie była pomyślana jako sposób nawiązania kontaktów z członkami społeczności zarządzania projektami sektora publicznego na świecie). Ankieta potwierdziła hipotezę większej złożoności projektów sektora publicznego, niż projektów innych sektorów.

    3.6 Określenie głównych czynników sukcesu projektów sektora publicznego
    W ramach badań, na podstawie przeglądu literatury oraz zasobów internetowych instytucji publicznych, określono piętnaście hipotetycznych czynników sukcesu projektów sektora publicznego. Czynniki te dotyczą zarządzania na poziomie wyższym niż pojedynczy projekt, czyli organizacji zarządzania projektami w instytucjach wykonujących projekty. Badania potwierdziły wpływ proponowanych czynników na sukces projektów. Pięcioma najważniejszymi czynnikami okazały się zgodność portfela projektów ze strategią, regulacje dotyczące projektów publicznych, metodyki zarządzania projektami, uznanie zarządzania projektami za strategicznie istotną umiejętność instytucji oraz procesy governance.

    3.7 Określenie głównych składowych zarządzania projektami sektora publicznego
    Wynikiem realizacji ankiety było także wyodrębnienie dwóch głównych składowych zarządzania projektami sektora publicznego: zarządzania wewnętrznego oraz zarządzania zewnętrznego. Do pierwszego z tych obszarów należą Zarządzanie jakością, zrządzanie czasem, zrządzanie kosztem, zrządzanie ryzykiem, zrządzanie zakresem, zrządzanie integralnością oraz zrządzanie personelem. Zarządzanie zewnętrzne obejmuje zarządzanie komunikacją, zarządzanie kontraktami i zarządzanie interesariuszami.

    Także analiza czynnikowa, przeprowadzona na czynnikach sukcesu projektów sektora publicznego, wyodrębniła dwa czynniki, które można nazwać zarządzaniem wewnętrznym oraz zarządzaniem zewnętrznym. Do pierwszego z tych czynników należą np. zarządzanie portfelem oraz procesy governance, zaś do drugiego – regulacje dotyczące projektów i regulacje dotyczące kontraktów. Tu z kolei otrzymujemy składową, obejmującą procesy danej instytucji publicznej oraz składową obejmującą działania wykonywane na poziomie rządów.

    Wyniki te stanowią pewnego rodzaju uzasadnienie niniejszych badań: procesy zewnętrznego zarządzania projektami są dobrze wyodrębnione spośród wszystkich procesów, a procesy realizowane w zewnętrznym środowisku instytucji publicznych wpływają na sukcesy projektów sektora publicznego.

    4 Znaczenie uzyskanych wyników
    Utworzenie ram pojęciowych dla zarządzania projektami sektora publicznego oraz rządowego zarządzania projektami, a także modelu zarządzania projektami sektora publicznego i modelu dojrzałości rządowego zarządzania projektami, stwarza możliwości dalszego rozwoju tych obszarów wiedzy. Dla obszaru rządowego zarządzania projektami możliwe będzie utworzenie jego pełnego modelu, a następnie opracowanie odpowiednich teorii. Na przykład możliwe będą próby tworzenia teorii, wyjaśniających mniejszą lub większą dojrzałość systemów realizacji projektów sektora publicznego w różnych krajach. Możliwe będzie także prowadzenie badań, traktujących poziom dojrzałości takiego systemu jako zmienną objaśniającą poziom rozwoju gospodarki czy też administracji danego kraju. W działaniu administracji publicznej można wyróżnić ciągłą działalność operacyjną oraz projekty. Prace nad porównaniem sposobów zarządzania projektami w różnych krajach będą mogły doprowadzić do wyodrębnienia obszaru porównawczego zarządzania projektami publicznymi jako pod-dziedziny porównawczej administracji publicznej. Wykonane badania były nastawione na międzynarodową porównawczą administrację publiczną. Dla obszaru tego zaproponowane zostało zastosowanie modelu dojrzałości. W obszarze analizy modeli dojrzałości zaproponowaliśmy klasyfikację tych modeli na organizacyjne (dotyczące jednej organizacji) i krajowe (dotyczące specyficznego rodzaju organizacji, jakim jest administracja państwowa).

    Wykonane badania mają także duże znaczenie praktyczne. Bank Światowy szacuje, że ok. 20% produktu krajowego brutto wszystkich krajów jest wytwarzana w projektach. Projekty realizowane na podstawie krajowych regulacji dotyczących zamówień (lub zakupów) tworzą coraz większą część PKB. Model zarządzania projektami sektora publicznego oraz model dojrzałości rządowego zarządzania projektami mogą przyczynić się do powiększenia wiedzy o realizacji projektów sektora publicznego. Ten model dojrzałości, podobnie jak inne modele dojrzałości, będzie mógł być używany jako narzędzie do oceny systemu realizacji projektów sektora publicznego oraz do określania kierunków usprawniania tych systemów. Obydwa te zadania będą mogły być wykonywane przez międzynarodowe (lub ponad-narodowe) instytucje (np. UN Development Program, UN Office for Project Services, World Bank czy Interamerican Development Bank), wspomagające rozwój instytucji publicznych. Opisane narzędzia będą mogły także być stosowane bezpośrednio przez rządy państw, aby usprawnić ich zdolności do realizacji projektów publicznych.

  • Model cyfrowych kompetencji nauczycieli.

    Opracowanie naukowe na potrzeby Ministerstwa Cyfryzacji – maj 2016. Kierownik – dr hab. Marlena Plebańska.

  • Model cyfrowych kompetencji w zakresie programowania.

    Opracowanie naukowe na potrzeby Ministerstwa Cyfryzacji – listopad 2016 (program 3.1). Kierownik – dr hab. Marlena Plebańska.

  • Uwarunkowania relacji społecznych w wybranych organizacjach.

    Prace badawcze prowadzone w ramach dotacji podmiotowej MNiSW na utrzymanie potencjału badawczego. Kierownik dr hab. Elżbieta Jędrych. Efektem prac monografia Kształtowanie kapitału społecznego w organizacjach. E. Jędrych, J. Berniak-Woźny. Praca złożona do wydawnictwa w 2016 r.

  • Przedsiębiorczość (wewnętrzna i zewnętrzna organizacji).

    Prace badawcze prowadzone w ramach dotacji podmiotowej MNiSW na utrzymanie potencjału badawczego. Kierownik dr Artur Kwasek. Efektem prac monografia Rola przedsiębiorczości jako czynnika trwałego rozwoju organizacji. A. Kwasek, J. Berniak-Woźny, M. Plebańska. Praca złożona do wydawnictwa w 2016 r.

  • Współpraca międzyorganizacyjna w wybranych regionach Kanady, Wielkiej Brytanii , Gruzji i Polski.

    Prace badawcze prowadzone w ramach dotacji podmiotowej MNiSzW na utrzymanie potencjału badawczego. Kierownik dr A. Rzepka, Politechnika Lubelska, członek zespołu prof. dr hab. Z. Olesiński. Efekt prac monografia Olesiński Z., Rzepka A., Sabat A., „Międzyorganizacyjne sieci współpracy gospodarczej na przykładzie Polski, Kanady i Gruzji”. Texter. Warszawa 2016, s. 186.

  • Monitoring klastrów w Małopolsce.

    Prace badawcze prowadzone w ramach dotacji MNiSzW, kierownik prof. dr hab. R. Borowiecki, członek zespołu prof. dr hab. Z. Olesiński.

Kontakt do Sekretariatu Instytutów

Aplikuj online

Ta strona internetowa wykorzystuje ciasteczka (cookies), by polepszyć Twój komfort korzystania z naszej strony. Aby nadal móc korzystać z tej strony, musisz wyrazić zgodę na nasze wykorzystanie tych plików. więcej

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close