Akademia finansów i biznesu Vistula

Mały baner

Banner 78

Dyrektorem Instytutu jest dr hab. Elżbieta Jędrych.

Celem działania Instytutu jest prowadzenie badań naukowych dotyczących szeroko pojętej problematyki zarządzania. Do zadań Instytutu należy w szczególności:

  • analiza współczesnych uwarunkowań działania i zarządzania organizacjami oraz inicjowanie badań naukowych w tym zakresie
  • kształcenie i doskonalenie ,kadry naukowo dydaktycznej
  • przygotowywanie publikacji książkowych, artykułów, ekspertyz
  • upowszechnianie wiedzy z zakresu swojej działalności
  • współpraca z krajowymi i zagranicznymi ośrodkami naukowymi
     

Zespół Instytutu tworzy 16 pracowników oraz liczne grono współpracowników wywodzących się z praktyki gospodarczej, ekspertów, specjalistów z różnych dziedzin  zarządzania.

Pracownicy Instytutu:

  • prof. dr hab. Zbigniew Olesiński
  • dr hab. Adam Grzegorczyk
  • dr hab. Eamon Judge
  • dr hab. Elżbieta Jędrych
  • dr hab. Marlena Plebańska
  • dr Justyna Berniak - Woźny
  • dr Stanisław Gasik
  • dr Maria Gasińska
  • dr Magdalena Kaczkowska – Serafińska
  • dr Agnieszka Knap – Stefaniuk
  • dr Włodzimierz Marek Szelągowski
  • mgr Iwona Berlińska – Konopka
  • mgr Hakan Cakar
  • mgr Arif Erkol
  • mgr Anna Rękawek
     

Różnorodność posiadanych doświadczeń pracowników Instytutu przekłada się na ich zainteresowania badawcze, które znajdują odzwierciedlenie w publikacjach naukowych, udziałach w konferencjach oraz wystąpieniach o granty naukowe. Realizowane aktualnie tematy badawcze pracowników Instytutu skupiają się na następujących obszarach zarządzania:

  • zarządzanie kapitałem ludzkim
  • zarządzanie relacjami pracowników
  • zarządzanie projektami (aktualnie realizowany jest grant NCN na lata 2013-2016 „Model dojrzałości krajowych systemów realizacji projektów publicznych” – kierownik dr. S. Gasik)
  • pomiar zasobów niematerialnych organizacji
  • uwarunkowania wdrażania nowych technologii
  • kształtowanie kompetencji cyfrowych nauczycieli
  • zarządzanie talentami w wielokulturowych organizacjach
  • kształtowanie wizerunku pracodawcy
  • inwestowanie w kapitał ludzki i społeczny
  • zarządzanie innowacjami w administracji publicznej
  • społeczna a odpowiedzialność biznesu
  • marketing strategiczny w organizacjach globalnych
  • relacje międzyorganizacyjne

W latach 2012 – 2015 pracownicy Instytutu opublikowali m.in. następujące monografie, rozdziały w monografiach i artykuły naukowe:

  1. Judge, E., Tench, R., Berniak - Woźny J., Economy, history and culture as the determinants of a CSR model developed for the transitional economies: an example from Poland; The Irish Association for Russian, Central and East European Studies (IARCEES) 37th Annual Conference “Communism and Post-Communism: Transition, Transformation, Stagnation, Regression”, DUBLIN CITY UNIVERSITY, IRELAND, 16 marca 2013.
  2. Berniak – Woźny J. Tożsamość organizacji i modele zarządzania tożsamością organizacji, „Zarządzanie Zmianami” 2011, nr 2.
  3. Olesiński Z. Rola i znaczenie zarządzania procesowego i międzyorganizacyjnego w procesach restrukturyzacji w: (red. naukowa) R. Borowiecki, T. Rojek, Kształtowanie relacji partnerskich i form współdziałania współczesnych przedsiębiorstw; strategia – procesy – narzędzia, Wyd. Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2015. ss. 23- 30, ISBN 978 83 65 173 20 1.
  4. Olesiński Z. Podmiotowość w stosunkach międzynarodowych w: (red. naukowa) A. Dorosz, Olesiński Z., Pastusiak L., Stosunki międzynarodowe ; teoria i praktyka, PWE, Warszawa 2015, ss. 28- 44, ISBN 978 83 208 2212 0.
  5. Olesiński Z. Perspektywy rozwoju Brazylii i innych krajów Ameryki Południowej i Środkowej w: ( red. naukowa) A. Dorosz, Z. Olesiński, L. Pastusiak, Stosunki międzynarodowe ; teoria i praktyka , PWE , Warszawa 2015 r., ss 296- 309, ISBN 978 83 208 2212 0.
  6. Olesiński Z. Kraj Afryki w: (red. naukowa) A. Dorosz, Z. Olesiński, L. Pastusiak, Stosunki międzynarodowe; teoria i praktyka, PWE, Warszawa 2015r., ss. 324- 337, ISBN 978 83 208 2212 0.
  7. Olesiński Z. Przyczynek do teorii zarządzania międzyorganizacyjnego, „Problemy Zarządzania”, Vol. 13, nr 1 (50) ,t. 1, 2015, ISSN 1644-9584.
  8. Olesiński Z. Wsparcie zarządzania procesowego przez zarządzanie międzyorganizacyjne, (w:) Bitkowska A., Weiss E. (red.), Zarządzanie procesowe w organizacjach, teoria i praktyka, Wizja Press & IT, Warszawa 2015, ISBN 978- 83-62855-44-5.
  9. Olesiński Z. Wpływ zarządzania międzyorganizacyjnego i procesowego na innowacyjność przedsiębiorstw, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XVI, Społeczna Akademia Nauk, Łódź-Warszawa 2015, ISSN 1733-2486, (w druku).
  10. Olesiński Z. Współczesne zarządzanie wobec relacji międzyorganizacyjnych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Społeczna Akademia Nauk, Łódź-Warszawa 2014, ISSN-1733-2486.
  11. Olesiński Z. Paradygmat sieciowy w nauce o organizacji i zarządzaniu (w:) Borowiecki R., Rojek T. (red.), Współczesne formy relacji międzyorganizacyjnych; współpraca – kooperacja – sieci, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2014, ISBN 978-83-62511-93-8.
  12. Olesiński Z. Klastry i współpraca regionalna, (w:) Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D. (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014, ISBN- 978-83-264-3328-3.
  13. Olesiński Z. Znaczenie praktyczne paradygmatu sieciowego w nauce o organizacji i zarządzaniu, (w:) Stachowicz J., Nowicka-Skowron M., Voronina L.A. (red.), Rozwój organizacji  i regionu wyzwaniem dla ekonomii i nauk o zarządzaniu, Dom Organizatora, Toruń 2014, ISBN- 978- 83- 7285-757-6.
  14. Olesiński Z. Doskonalenie mechanizmu pomocy Unii Europejskiej na rzecz rozwoju klastrów biznesowych, (w:) Gieorgica P. (red.), Jak Polska wykorzystała środki Unii Europejskiej, Polskie Stowarzyszenie Prointegracyjne Europa, Warszawa 2014, ISBN 978-83-936546-2-8.
  15. Olesiński Z. Ku nowemu ładowi światowemu, (w:) Pastusiak L. (red.), Perspektywy nowego ładu światowego, Oficyna Wydawniczo-Poligraficzna „Adam”, Warszawa 2013, ISBN 978-83-7821-051-1.
  16. Olesiński Z. Konflikty religijne, plemienne i etniczne we współczesnym świecie, (w:) Pastusiak L. (red.), Źródła i konsekwencje niestabilności współczesnego świata, Akademia Finansów i Biznesu Vistula, Warszawa 2013, ISBN 978-83-87-444-84-6.
  17. Olesiński Z. Instytucjonalizacja relacji międzyorganizacyjnych, (w:) Borowiecki R., Rojek T. (red.), Kooperencja przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej; konkurencja – kooperacja – rozwój, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2013, ISBN 978-83-62511-23-5.
  18. Olesiński Z. Instytucjonalizacja otoczenia biznesu, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Tom XIV, zeszyt 12, część I, Łódź 2013, ISSN 1733-2486.
  19. Olesiński Z. Kreacja regionu inteligentnych specjalizacji, (w:) Karbownik A. (red.), Paradygmat sieciowy; wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo Politechnika Śląska, Gliwice 2013, ISBN 978-83 7880-166-5.
  20. Olesiński Z. Implementacja teorii relacji międzyorganizacyjnych w Polsce, (w:) Borowiecki R., Rojek T. (red.), Współpraca międzyorganizacyjna w działalności przedsiębiorstw,; klastry  – alianse – sieci, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2012, ISBN 978-83-62511-91-4.
  21. Olesiński Z. Kreowanie jakości usług publicznych w gminach, „Problemy Zarządzania”, Wydział zarządzania uniwersytetu Warszawskiego, vol. 10, nr 2(37), lato 2012, ISSN 1644-9584.
  22. Olesiński Z. (red. nauk.) Wybrane Aspekty Rozwoju Przedsiębiorczości Akademickiej, Podkarpacki Instytut książki i Marketingu, Rzeszów 2012, ISBN -978-83-61746-90-4.
  23. Gasińska M. Ubezpieczenie w zarządzaniu ryzykiem małego i średniego przedsiębiorstwa w świetle badania empirycznego, Małe i Średnie Przedsiębiorstwa, „Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula”, nr 35/2014.
  24. Gasińska M. Ubezpieczenia jako komponent i narzędzie społecznej odpowiedzialności biznesu, „Kwartalnik Naukowy Uczelni Vistula”, nr 1(39)/2014.
  25. Gasińska M. Ubezpieczenia turystyczne w systemie ubezpieczeń gospodarczych, „Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula”, nr 32/2013.
  26. Gasińska M. Ryzyko w turystyce jako przesłanka stosowania ochrony ubezpieczeniowej, „Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula”, nr 27/2011.
  27. Gasińska M. Rola MOP w kształtowaniu współczesnego ładu pracy, „Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula, nr 26/2011.
  28. Jędrych E. Personnel innovation in organizations. Issues for managers, AFiBV, Warszawa 2015. iSBN 978-83-64614-08-8.
  29. Jędrych E. Procesowe podejście do zrażadznia zasobami ludzkimi w organizacji. (w:) A. Bitkowska, E. Weiss. Metody podejścia procesowego w organizacjach. Teoria i praktyka. Wyd. Vizja Press & IT. Warszawa 2015. ISBN 978-83-62855-45-2.
  30. Jędrych E., Szczepańczyk M. Wykorzystanie koncepcji innowacji otwartych do finansowania tworzenia innowacji społecznych. (w:) M. Szczepańczyk (red.) Innowacje społeczne w teorii i praktyce. Wyd. Politechniki Łódzkiej. Łódź 2015. ISBN 978-83-7283-687-8.
  31. Jędrych E. Sytuacja mikro- i małych przedsiębiorstw w 2013 roku w Polsce, (w:) Kowalczewski W., Kuc B. R. (red.), Dyskusja w zarządzaniu. Wdrożenie innowacji w małych przedsiębiorstwach, Wydawnictwo W. Kowalczewski, Warszawa 2014, ISBN 978-83-940522-0-1.
  32. Jędrych E. Inwestowanie w innowacje społeczne w organizacjach gospodarczych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, ISBN 978-83-01-17372-2.
  33. Jędrych E. Sytuacja bezrobotnych osób w wieku 45+. Uwarunkowania systemowe wyrównywania szans osób w wieku 45–50+ na rynku pracy w Polsce, (w:) Urbaniak B., Kryńska E., Krzyszkowski J., Wiktorowicz J. (red.), Diagnoza obecnej sytuacji kobiet i mężczyzn 50+ na rynku pracy w Polsce, Wydaw. Uniwersytetu Łódzkiego, 2013.
  34. Jędrych E. Tendencies of Investing in Human Capital in Organizations, (w:) Stankiewicz-Mróz A. (red.). Quality of the Practices in Human Resources Management in Organizations of 21th Century, Media Press. Łódź 2013, ISBN 978-83-61215-38-7.
  35. Jędrych E. Absorpcja innowacji personalnych w organizacjach. Uwarunkowania – pomiar – sterowanie, Wydawnictwo Media Press. Łódź 2013, ISBN 978-83-61215-34-4.
  36. Jędrych E. Uwarunkowania absorpcji zmian personalnych w organizacji, (w:) Czech A., Szplit A. (red.), Nauki o Zarządzaniu dla Przedsiębiorców i Biznesu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2013, ISBN 978-83-7875-095-6.
  37. Jędrych E. Inwestowanie w pracowników – wyzwania dla menadżerów, „Zeszyty Naukowe Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej:, Nr 51 2013, ISSN 0137-2599.
  38. Jędrych E. Zarządzanie wewnętrznymi sieciami społecznymi w organizacji, (w:) Lachiewicz S. (red.), Formy i uwarunkowania współpracy we współczesnej gospodarce, „Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego”, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Łódź 2012, ISSN 1897-7480.
  39. Jędrych E. O potrzebie strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) w polskich firmach odzieżowych, (w:) Kowalczewski W. (red.), Ewolucja czy rewolucja. Czas przemian – czas wyzwań, PRET S.A. Warszawa 2012, ISBN 978-83-89428-95-0.
  40. Jędrych E., Stankiewicz-Mróz A., Zmiany w obszarze funkcji personalnej po fuzjach i przejęciach w firmach, (w:) Wachowiak P. (red.), Człowiek w organizacji. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza. Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012, ISBN 978-83-7378-711-7.
  41. Knap-Stefaniuk A. Repetytorium – Przywództwo a zmiana, „Sztuka Zarządzania. Magazyn Biznesowy i Akademicki”, PRET S.A., Warszawa 2014.
  42. Knap-Stefaniuk A. 10 pytań do specjalisty – Przywództwo a zmiana, „Sztuka Zarządzania – Magazyn Biznesowy i Akademicki”, PRET S.A., Warszawa 2014.
  43. Knap-Stefaniuk A. Menedżer a zmiana – wyzwania współczesnego zarządzania, (w:) Ewolucja czy rewolucja? Czas przemian – czas wyzwań. Zarządzanie w procesie permanentnych zmian, PRET S.A., Warszawa 2012.
  44. Plebańska M., Kopciał P. Platforma Fronter jako system zarządzania wiedzą, „e-Mentor”, nr 3(50)/2013.
  45. Plebańska M., Kopciał P., Platforma e-learningowa jako narzędzie zarządzania wiedzą, „e-Mentor”, nr 2(49)/2013.
  46. Plebańska M., Kula I. Promocja e-learningu akademickiego – doświadczenia Ośrodka Kształcenia na Odległość Politechniki Warszawskiej, „e-Mentor”, nr 3(45)/2012.
  47. Sidor-Rządkowska M. Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków, red. nauk., Wolters Kluwer, Warszawa 2014.
  48. Sidor-Rządkowska M. Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, wyd. IV, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.
  49. Sidor-Rządkowska M. Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Ocena i rozwój członków korpusu służby cywilnej, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.
  50. Sidor-Rządkowska M. Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
  51. Sidor-Rządkowska M. Zarządzanie talentami – sensowna moda, Personel Plus, styczeń 2012.
  52. Sidor-Rządkowska M. Polski HR okrzepł i nie ulega modom, Personel Plus, luty 2012.
  53. Sidor-Rządkowska M. Mody w zarządzaniu, czyli klasyka zawsze na czasie, Personel Plus, marzec 2012
  54. Sidor-Rządkowska M. HR nie umiera – ma się coraz lepiej, Personel Plus, kwiecień 2012.
  55. Sidor-Rządkowska M. Coach mhm…, Personel Plus, maj 2012.
  56. Sidor-Rządkowska M. Nie denerwuj się, że się denerwujesz, Personel Plus, czerwiec 2012.
  57. Sidor-Rządkowska M. Assessment a Development Center, Personel Plus, lipiec 2012.
  58. Sidor-Rządkowska M. Menedżer HR, Personel Plus, październik 2012.
  59. Sidor-Rządkowska M. Wsparcie indywidualne – executive coaching, Personel Plus, listopad 2012.
  60. Sidor-Rządkowska M. Blended learning 2013, Personel Plus, grudzień 2012.
  61. Sidor-Rządkowska M. Kilka uwag na temat mentoringu, Personel Plus, styczeń 2013.
  62. Sidor-Rządkowska M. Kilka uwag na temat zarządzania wiedzą, Personel Plus, luty 2013.
  63. Sidor-Rządkowska M. HR-owy skansen? , Personel Plus, marzec 2013.
  64. Sidor-Rządkowska M. Exit interview, Personel Plus, kwiecień 2013.
  65. Sidor-Rządkowska M. Kilka uwag na temat restrukturyzacji, Personel Plus, maj 2013.
  66. Sidor-Rządkowska M. Nie bójmy się pilotażu, Personel Plus, czerwiec 2013.
  67. Sidor-Rządkowska M. Małe jest (bywa?) piękne, Personel Plus, lipiec 2013.
  68. Sidor-Rządkowska M. Kilka uwag na temat samokształcenia, „Personel Plus”, sierpień 2013.
  69. Sidor-Rządkowska M. Mentoring – proste pytania, niełatwe odpowiedzi, „Personel Plus”, wrzesień 2013.
  70. Sidor-Rządkowska M. Atrakcyjna kafeteria, „Personel Plus”, listopad 2013.
  71. Sidor-Rządkowska M. Trendy 2014, „Personel Plus”, grudzień 2013.
  72. Sidor-Rządkowska M. Realistyczny obraz pracy, „Personel Plus”, styczeń 2014.
  73. Sidor-Rządkowska M. Coachingowy styl zarządzania, „Personel Plus”, luty 2014.
  74. Sidor-Rządkowska M. Czy warto udzielać rad? , „Personel Plus”, marzec 2014.
  75. Sidor-Rządkowska M. Czy warto stosować testy?, „Personel Plus”, kwiecień 2014.
  76. Sidor-Rządkowska M. Trudne decyzje, „Personel Plus”, maj 2014.
  77. Sidor-Rządkowska M. Mentoring – naprawdę dobra praktyka, „Personel Plus”, czerwiec 2014.
  78. Sidor-Rządkowska M. Kompetencje profesjonalnego trenera, „Personel Plus”, lipiec 2014.
  79. Sidor-Rządkowska M. Bo do tanga trzeba dwojga…, „Personel Plus”, sierpień 2014.
  80. Sidor-Rządkowska M. Coaching kariery, „Personel Plus”, wrzesień 2014.
  81. Sidor-Rządkowska M. Coaching i mentoring – pożyteczna moda, „Dyrektor Szkoły. Miesięcznik Kierowniczej Kadry Oświatowej”, październik 2014.
  82. Sidor-Rządkowska M. Mała czy duża firma?, „Personel Plus”, październik 2014.
  83. Sidor-Rządkowska M. Coaching i mentoring – wspieranie rozwoju zawodowego, „Dyrektor Szkoły. Miesięcznik Kierowniczej Kadry Oświatowej”, listopad 2014.
  84. Sidor-Rządkowska M. Kilka uwag na temat rozwoju zawodowego, „Personel Plus”, listopad 2014.
  85. Sidor-Rządkowska M. Coaching jako forma wsparcia rozwoju uczniów, „Dyrektor Szkoły. Miesięcznik Kierowniczej Kadry Oświatowej”, grudzień 2014.
  86. Sidor-Rządkowska M. Profesjonalny HR, „Personel Plus”, grudzień 2014.
  87. Sidor-Rządkowska M., Syndrom myślenia grupowego, „Personel Plus”, styczeń 2015.
  88. Sidor-Rządkowska M., Kwartet mentoringu, „Personel Plus”, luty 2015.
  89. Sidor-Rządkowska M., O zaangażowaniu raz jeszcze, „Personel Plus”, marzec 2015.
  90. Sidor-Rządkowska M., Budowa uczącej się organizacji, „Personel Plus”, kwiecień 2015.
  91. Sidor Rządkowska M., Biznes czy administracja?, „Personel Plus”, maj 2015.
  92. Sidor Rządkowska M., Idealne rozwiązanie?, „Personel Plus”, czerwiec 2015.
  93. Sidor-Rządkowska M., Kompetencje profesjonalnego mentora, „Personel Plus”, lipiec 2015.
  94. Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie systemów wynagrodzeń, „Personel Plus”, sierpień 2015.
  95. Sidor-Rządkowska M., Kontrowersje wokół kodeksów etycznych, „Personel Plus”, maj 2015.
  96. Sidor-Rządkowska M., Ocena przełożonych przez podwładnych, „Personel Plus”, październik 2015.
  97. Sidor-Rządkowska M., Coaching wewnętrzny, „Personel Plus”, listopad 2015.
  98. Sidor-Rządkowska M., Zastosowanie coachingu w przedsiębiorstwie – szanse i zagrożenia, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 4/2015.
  99. Rękawek A. Efektywność zarządzania wiedzą o konfliktach w szkole, w: Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w wymiarze jednostkowym i społecznym ( red. Martyna Plucińska), Wydawnictwo Naukowe Wydziału Nauk Społecznych UAM, Poznań 2014 ISBN: 978-83-62243-13-6.
  100. Rękawek A. Wspólne uczenie się szkoły w świetle teorii inteligencji wielorakich, w: MERITUM Mazowiecki Kwartalnik Edukacyjny, nr 3(34) 2014, ISSN: 1896-2521. 
  101. Rękawek A. Standardy kierowania zespołem nauczycielskim z perspektywy doświadczeń w zarządzaniu zasobami ludzkimi w kraju i Europie, raport merytoryczny przygotowany w ramach projektu Akademia Profesjonalnego Nauczyciela, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, MSCDN, Warszawa 2014. ​
  102. Rękawek A. (red.) Skąd przyszliśmy? 25 lat doświadczeń warszawskiej edukacji w wolnej Polsce,  Inspiracje, publikacja jubileuszowa, WCIES, Warszawa 2015.
  103. Rękawek A. 80 felietonów - prowadzenie stałej rubryki w branżowym miesięczniku kadry zarządzającej oświatą, „Dyrektor Szkoły” 2005  - 2012.
  104. Rękawek A. 48 artykułów z zakresu zarządzania edukacją,  „Dyrektor Szkoły ” 2005  - 2012.
  105. Berlińska-Konopka I. „10 pytań do specjalisty. Marketing”, „Repetytorium. Marketing”, Zarządzanie Zmianami, Wydawnictwo PRET SA, Warszawa 2012.
  106. Gasik S. Podstawy zarządzania wiedzą o projektach. Wyd. Akademia Finansów i Biznesu Vistula. Warszawa 2015.
  107. Gasik S. National Public Projects Implementation Systems. How  to Improve Public Projects Delivery from the Country Level. IPMA 29th World Congress, September 2015, Panama City, Panama.
  108. Gasik S. Zarys modelu krajowych systemów realizacji projektów publicznych. Kwartalnik Zarządzanie Publiczne, Instytut Spraw Publicznych UJ. 4 (28). Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego 2015.
  109. Gasik S. An Analysis of Knowledge Management in PMBOK® Guide, PM World Journal, Vol. 4., Issue 1, January 2015.
  110. Gasik S. P-government – a Framework for Public Projects Management, PM World Journal, Vol. 3, Issue 7, July 2014 (portugalskie tłumaczenie: p-Governo - Um Sistema para Gestão de Projetos Públicos; Gabinete do Governador do Estado da Bahia, Brazil).
  111. Gasik S. Model zarządzania projektami publicznymi. Kwartalnik Naukowy Uczelni Vistula 2 (40): 2014.
  112. Gasik S. Controlling projektów. W: Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Red. naukowa T. Kamiński. Wydawnictwa AFiBV, 2013.
  113. Gasik S. Zaufanie i partnerstwo jako alternatywa dla kontroli w projektach publicznych. W: Kontrola Zamówień Publicznych. Red. Naukowa T. Kocowski, J. Sadowy. Urząd Zamówień Publicznych, 2013.
  114. Gasik S. Dlaczego nie udają się wielkie projekty publiczne? Zarządzanie Projektami 2, 2013.
  115. Gasik S.  Trzynaście artykułów publicystycznych w czasopismach: Dzienik Gazeta Prawna, Rzeczpospolita, Gazeta Finansowa.
  116. Kwasek A. Portal korporacyjny jako narzędzie zarządzania współczesną organizacją cz.1 i 2, „Sztuka Zarządzania” kwiecień i maj 2014.
  117. Kwasek A. E-commerce i e-business jako nowe koncepcje organizacji procesów biznesowych, „Sztuka Zarządzania” październik 2013.
  118. Kwasek A. Outsourcing IT cz.1 i 2 , „Sztuka Zarządzania” maj i czerwiec 2013.
  119. Kwasek A. Model zarządzania wykorzystujący CRM, „Sztuka Zarządzania” listopad 2011.
  120. Kwasek A. Początek XXI wieku w kontekście nowych technologii i zjawisk społeczno-gospodarczych, czerwiec 2011.
  121. Kwasek A. Koncepcje organizacji procesów biznesowych w nowym modelu gospodarki, marzec 2011.

1       Początki projektu

W czerwcu 2013 roku propozycja badań systemów realizacji projektów publicznych, złożona przez doktora Stanisława Gasika, została, w ramach konkursu SONATA 4, przyjęta do realizacji przez Narodowe Centrum Nauki. Głównym celem projektu było stworzenie podstaw teoretycznych do analiz i usprawniania systemów zarządzania projektami sektora publicznego, głównie na poziomie administracji centralnych: rządów i parlamentów. Były to badania pionierskie w skali światowej. W literaturze przedmiotu dotychczas publikowano wyniki wycinkowych badań, dotyczących zarządzania projektami sektora publicznego, ale nie są znane prace, które przedstawiałyby spójny model zarządzania projektami na poziomie administracji centralnych. W momencie rozpoczynania badań nie istniał żaden model dojrzałości rządowego zarządzania projektami.

2       Wykonane prace

Prace rozpoczęły się od przeglądu rozwiązań stosowanych w tym obszarze. Wykonawca projektu zidentyfikował i przeanalizował praktyki zarządzania projektami sektora publicznego w ponad sześćdziesięciu krajach. Kolejnym etapem prac było przygotowanie i przeprowadzenie ankiety dotyczącej zarządzania projektami sektora publicznego. W ankiecie tej wzięło udział 512 osób także z ponad sześćdziesięciu krajów. Na podstawie wyników przeglądu praktyk zarządzania projektami sektora publicznego oraz wyników ankiety wytypowano pięć krajów do szczegółowej analizy. Następnie przeprowadzono 37 wywiadów z uczestnikami procesów zarządzania projektami sektora publicznego w pięciu krajach: Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Brazylii, Argentynie i Australii. W wyniku tych wszystkich prac łącznie zidentyfikowano ponad 1700 praktyk zarządzania projektami sektora publicznego. Praktyki te stanowiły podstawę do opracowania i opublikowania ostatecznych wyników projektu.

3       Wyniki prac

Przeprowadzone badania stały się podstawą do uzyskania wielu ciekawych i ważnych wyników. Poniżej opisujemy najważniejsze z nich.

3.1     Usystematyzowanie pojęć związanych z projektami publicznymi

W literaturze przedmiotu dotychczas nieprecyzyjnie, czasami wymiennie stosowano trzy zbliżone pojęcia: projekty publiczne, projekty rządowe oraz projekty sektora publicznego. W związku z tym zaproponowano klasyfikację tych pojęć. Projekt publiczny to projekt, którego produkty są wykorzystywane publicznie. Projekt rządowy jest to projekt publiczny realizowany na mocy decyzji instytucji sektora publicznego. Projekt sektora publicznego jest to taki projekt rządowy, za którego pełną odpowiedzialność ponosi instytucja sektora publicznego.

3.2     Krajowy system realizacji projektów sektora publicznego

Do literatury wprowadzono pojęcie Krajowego Systemu Realizacji Projektów Sektora Publicznego (KSRPSP). Jest to system obejmujący regulacje, instytucje, procesy, metodyki, praktyki, kierownicy projektów, wykonawcy projektów i inne elementy w danym kraju, definiujące, kształtujące lub wpływające na sposób realizacji projektów sektora publicznego w danym kraju.

Zbudowano procesowy model zarządzania projektami sektora publicznego. Model ten składa się z trzech terytoriów: terytorium realizacji, terytorium governance oraz terytorium rozwoju. Terytorium realizacji obejmuje obszary zarządzania projektami, zarządzania wiedzą, zarządzania aktorami, angażowanie interesariuszy, klasyfikowanie, zarządzanie portfelem oraz ocenę dojrzałości projektowej. Terytorium governance składa się z jednego obszaru – governance. Terytorium rozwoju składa się z obszaru rozwoju KSRPSP.

3.3     Model dojrzałości rządowych systemów realizacji projektów publicznych

Zarządzanie Krajowym Systemem Realizacji Projektów Sektora Publicznego są to działania administracji centralnej, mające na celu utrzymanie i usprawnienie KSRPSP. Przykładami działań z obszaru zarządzania KSRPSP są ustanawianie centralnych instytucji realizujących projekty publiczne, wprowadzanie zaleceń dotyczących sposobu realizacji projektów publicznych, wprowadzanie certyfikacji upoważniających do zarządzania projektami sektora publicznego czy wprowadzanie procesów instytucji publicznych mających na celu pomoc projektom sektora publicznego.

Głównym celem projektu była budowa Modelu Dojrzałości Krajowych Systemów Realizacji Projektów Publicznych. Do momentu rozpoczęcia badań model taki w światowej literaturze nie był opisany. Model taki został zbudowany i jest jedynym konstruktem tego typu.

W trakcie prac zmieniono nazwę modelu na Model Dojrzałości Rządowych Systemów Realizacji Projektów (MDRSRP). MDRSRP obejmuje dokładnie ten sam zakres, co Model Dojrzałości Krajowych Systemów Realizacji Projektów Publicznych, ponieważ za funkcjonowanie krajowych systemów odpowiadają rządy. Zmiana nazwy akcentuje rolę rządów w kształtowaniu KSRPSP.

MDRSRP jest narzędziem, które może być wykorzystane w dwóch zasadniczych celach: do oceny poziomu dojrzałości rządów w zakresie realizacji projektów sektora publicznego oraz do wskazania kierunków rozwoju KSRPSP i RZP.

3.4     Zarządzanie projektami w kontekście systemu back-office państwa

Zarządzanie projektami w administracji jest elementem szerszego kontekstu. Dzięki projektom realizowane są cele strategiczne. Zarządzanie projektami jest konieczne do wprowadzania rozwiązań innowacyjnych. Projekty sektora publicznego są realizowane dzięki zakupom publicznym. Zarządzanie projektami jest nadzorowane przez procesy zarządzania efektywnością. W ramach projektu wprowadzono pojęcie back-office państwa, czyli niewidocznych dla klientów państwa (społeczności) procesów, które są konieczne dla właściwego funkcjonowania państwa. Głównymi elementami back-office państwa są procesy zarządzania strategicznego, zarządzania projektami, zarządzania efektywnością, zarządzania innowacyjnością oraz procesy zakupów publicznych.

3.5     Empiryczne wykazanie większej złożoności projektów sektora publicznego niż projektów innych sektorów

W ramach badań przeprowadzono ankietę dotyczącą projektów publicznych (która pierwotnie była pomyślana jako sposób nawiązania kontaktów z członkami społeczności zarządzania projektami sektora publicznego na świecie). Ankieta potwierdziła hipotezę większej złożoności projektów sektora publicznego, niż projektów innych sektorów.

3.6     Określenie głównych czynników sukcesu projektów sektora publicznego

W ramach badań, na podstawie przeglądu literatury oraz zasobów internetowych instytucji publicznych, określono piętnaście hipotetycznych czynników sukcesu projektów sektora publicznego. Czynniki te dotyczą zarządzania na poziomie wyższym niż pojedynczy projekt, czyli organizacji zarządzania projektami w instytucjach wykonujących projekty. Badania potwierdziły wpływ proponowanych czynników na sukces projektów. Pięcioma najważniejszymi czynnikami okazały się zgodność portfela projektów ze strategią, regulacje dotyczące projektów publicznych, metodyki zarządzania projektami, uznanie zarządzania projektami za strategicznie istotną umiejętność instytucji oraz procesy governance. 

3.7     Określenie głównych składowych zarządzania projektami sektora publicznego

Wynikiem realizacji ankiety było także wyodrębnienie dwóch głównych składowych zarządzania projektami sektora publicznego: zarządzania wewnętrznego oraz zarządzania zewnętrznego. Do pierwszego z tych obszarów należą Zarządzanie jakością, zrządzanie czasem, zrządzanie kosztem, zrządzanie ryzykiem, zrządzanie zakresem, zrządzanie integralnością oraz zrządzanie personelem. Zarządzanie zewnętrzne obejmuje zarządzanie komunikacją, zarządzanie kontraktami i zarządzanie interesariuszami.

Także analiza czynnikowa, przeprowadzona na czynnikach sukcesu projektów sektora publicznego, wyodrębniła dwa czynniki, które można nazwać zarządzaniem wewnętrznym oraz zarządzaniem zewnętrznym. Do pierwszego z tych czynników należą np. zarządzanie portfelem oraz procesy governance, zaś do drugiego – regulacje dotyczące projektów i regulacje dotyczące kontraktów. Tu z kolei otrzymujemy składową, obejmującą procesy danej instytucji publicznej oraz składową obejmującą działania wykonywane na poziomie rządów.

Wyniki te stanowią pewnego rodzaju uzasadnienie niniejszych badań: procesy zewnętrznego zarządzania projektami są dobrze wyodrębnione spośród wszystkich procesów, a procesy realizowane w zewnętrznym środowisku instytucji publicznych wpływają na sukcesy projektów sektora publicznego.

4       Znaczenie uzyskanych wyników

Utworzenie ram pojęciowych dla zarządzania projektami sektora publicznego oraz rządowego zarządzania projektami, a także modelu zarządzania projektami sektora publicznego i modelu dojrzałości rządowego zarządzania projektami, stwarza możliwości dalszego rozwoju tych obszarów wiedzy. Dla obszaru rządowego zarządzania projektami możliwe będzie utworzenie jego pełnego modelu, a następnie opracowanie odpowiednich teorii. Na przykład możliwe będą próby tworzenia teorii, wyjaśniających mniejszą lub większą dojrzałość systemów realizacji projektów sektora publicznego w różnych krajach. Możliwe będzie także prowadzenie badań, traktujących poziom dojrzałości takiego systemu jako zmienną objaśniającą poziom rozwoju gospodarki czy też administracji danego kraju. W działaniu administracji publicznej można wyróżnić ciągłą działalność operacyjną oraz projekty. Prace nad porównaniem sposobów zarządzania projektami w różnych krajach będą mogły doprowadzić do wyodrębnienia obszaru porównawczego zarządzania projektami publicznymi jako pod-dziedziny porównawczej administracji publicznej. Wykonane badania były nastawione na międzynarodową porównawczą administrację publiczną. Dla obszaru tego zaproponowane zostało zastosowanie modelu dojrzałości. W obszarze analizy modeli dojrzałości zaproponowaliśmy klasyfikację tych modeli na organizacyjne (dotyczące jednej organizacji) i krajowe (dotyczące specyficznego rodzaju organizacji, jakim jest administracja państwowa).

Wykonane badania mają także duże znaczenie praktyczne. Bank Światowy szacuje, że ok. 20% produktu krajowego brutto wszystkich krajów jest wytwarzana w projektach. Projekty realizowane na podstawie krajowych regulacji dotyczących zamówień (lub zakupów) tworzą coraz większą część PKB. Model zarządzania projektami sektora publicznego oraz model dojrzałości rządowego zarządzania projektami mogą przyczynić się do powiększenia wiedzy o realizacji projektów sektora publicznego. Ten model dojrzałości, podobnie jak inne modele dojrzałości, będzie mógł być używany jako narzędzie do oceny systemu realizacji projektów sektora publicznego oraz do określania kierunków usprawniania tych systemów. Obydwa te zadania będą mogły być wykonywane przez międzynarodowe (lub ponad-narodowe) instytucje (np. UN Development Program, UN Office for Project Services, World Bank czy Interamerican Development Bank), wspomagające rozwój instytucji publicznych. Opisane narzędzia będą mogły także być stosowane bezpośrednio przez rządy państw, aby usprawnić ich zdolności do realizacji projektów publicznych.

Kontakt 

Instytut Zarządzania 
tel. 22 45 72 388
e-mail: instytuty@vistula.edu.pl

logo Vistula

Akademia Finansów

i Biznesu Vistula

ul. Stokłosy 3

02-787 Warszawa

tel. +48 22 45 72 300

fax +48 22 45 72 303

Przejdź do serwisów

Dołącz do nas

Bądź na bieżąco